Covid-19: ¿Pueden los líderes agotados guiar la recuperación? | Negocio

Covid-19: ¿Pueden los líderes agotados guiar la recuperación?  |  Negocio
Más de la mitad de los gerentes temen por la sostenibilidad de su negocio.imágenes falsas

El mundo ha cambiado. Basta mirar a los anunciantes de la Eurocopa de fútbol 2021. Lejos de ser las empresas habituales, los estadios se han llenado de los logos de Booking, Tik Tok o Just-Eat. “Debemos olvidar lo vivido hasta ahora porque se avecina un mundo totalmente nuevo”, argumenta Carlos Barrabés, presidente de la consultora Barrabes.biz y arquitecto de una decena de empresas. Y la gran pregunta, según él, es si los ejecutivos corporativos van a tener la energía suficiente para defender esta gigantesca transformación que se avecina cuando llegan agotados después de 15 meses de navegar por el covid-19. “El liderazgo nos cuesta. Debemos estar presentes con nuestros equipos y que no se note el cansancio ”, admitió Barrabés durante la conferencia Altos ejecutivos en la era post-covid. Liderar el cambio, organizado por la APD (Association for Management Progress) y Badenoch + Clark, la consultora de selección de ejecutivos del Grupo Adecco.

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La pandemia ha hecho mella en la salud mental de las personas y los jefes no pueden ser una excepción. Al contrario. Llegan a las vacaciones de verano en la reserva, agotados, después de la presión continuada asumida desde marzo de 2020. Y con la vista puesta en que la recuperación no solo exige un nuevo modelo de liderazgo sino unos ejecutivos equilibrados para guiar a sus plantillas hacia el futuro. «Nuestras mentes no están preparadas para asumir cambios tan rápidos como los que se imponen hoy», dijo Ángeles Delgado, presidenta de Fujitsu. Por eso, lo primero que debe hacer un gerente, desde su punto de vista, es poder cuidarse a sí mismo, tanto física como emocionalmente. “Esto es algo para lo que tenemos que prepararnos. Un líder debe estar en buena forma física y mental ”. El ejecutivo cree que para abordar el futuro será fundamental «trabajar sobre uno mismo», porque una de las tareas fundamentales del líder hoy es transmitir confianza a los trabajadores.

No es fácil cuando, según el barómetro elaborado por Badenoch + Clark tras entrevistar a cerca de 400 altos ejecutivos, casi el 54% de los ejecutivos temen por el futuro de su empresa ya sea en los próximos meses o en los próximos años. El rol más difícil al que se enfrenta el directivo es, en palabras del presidente de Fijutsu, “trabajar en organizaciones más difusas y fluidas en torno a proyectos en los que vamos avanzando aunque no tengamos todas las respuestas. Este es el cambio que más le costará a los gerentes ”.

Escucha activa

Lourdes López, directora general del fabricante y distribuidor estadounidense de tecnología médica Becton Dickinson para España y Portugal, es consciente de la crisis generalizada de confianza que existe (“y tenemos que ganarla”, dice con optimismo). Por eso aboga por desaprender el liderazgo modelos aprendieron a tomar el pulso a la organización del día a día. “La escucha activa ha sido el gran aprendizaje de la pandemia: incluir a los miembros de la organización en la toma de decisiones. Pero, a pesar de esta tendencia al liderazgo empático que es tan popular, no debemos olvidar que nuestra obligación es tomar decisiones y no podemos renunciar a esta responsabilidad ”.

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El líder de Becton Dickinson admite que está abrumado por la carga de trabajo de los últimos meses [”hemos de hacer cambios para tener unas agendas más normales”, sostiene] y también que la escucha activa y el intercambio de decisiones con el personal han hecho posible que los jefes se sientan menos solos en sus decisiones. “Cuando comenzó la pandemia, no sabíamos qué hacer”, dice. “La salud mental del gerente sin duda se ha deteriorado con la crisis de salud. Me veo exhausto y me cuesta concentrarme. Y eso nos hace menos eficientes ”, admite. López reconoce que mostrar a los equipos la vulnerabilidad del ejecutivo será la clave para recuperar su confianza.

«Si algo hemos aprendido de covid-19 es que el modelo de liderazgo, tal como lo conocemos, debe cambiar», advierte Alexandra Andrade, directora de reclutamiento profesional para el sur de Europa en Adecco Group. «Si los gerentes, después de meses y meses de estrés, presión comercial e incertidumbre que rara vez se experimentaron hasta ahora, no se encuentran en un estado físico y emocional óptimo, no podrán liderar a sus empleados y servir de ejemplo», dijo. continúa.

Fujitsu y Becton Dickinson cuentan con programas para ayudar a las personas en tiempos de incertidumbre a aprender a manejar sus emociones. Los directivos fueron los primeros en pasar por ellos, conscientes de la importancia del bienestar en las empresas. Para lograrlo, Delgado realiza una hora de ejercicio físico diario, que es como mantiene el equilibrio. Lourdes López prefiere la meditación a encontrar la suya propia.

Además del equilibrio, las habilidades que los líderes ven como más valiosas para superar la crisis provocada por la emergencia sanitaria del coronavirus son la capacidad de adaptación, según el 41,6% de los directivos consultados por Badenoch + Clark. En segundo lugar estaría la motivación en sí misma, y ​​en tercer lugar la capacidad para resolver problemas.

El director de Becton Dickinson comparte estas cualidades, pero también cree que los altos directivos de las empresas españolas deberían centrarse en varias cosas de cara a la recuperación: análisis de datos y tendencias (por delante de los mapas de riesgo centrados en el cumplimiento normativo y ahora lo están haciendo hacia la continuidad del negocio , el análisis de riesgos será cada vez más clave); organizaciones conectadas (ya no se puede entender a una empresa que solo se preocupa por sí misma, debe involucrarse con clientes, proveedores, empleados, otras empresas …) y la telegestión. La colaboración es la palabra clave del futuro, según el presidente de Fujitsu. “Este es un momento clave para los líderes. Deben ser visibles, marcar el camino y generar confianza ”, según Barrabés.

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